数字化转型,小心掉坑!【彩世界彩票注册平台
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#1: 不要盲目追求技术潮流

对于每一个业务部门来说,如果只是抓住本部门的数据,能够用作分析的事项非常有限。就整个企业来说,仅仅依靠自身所获得的数据,推动数字化转型所能达到的高度也是非常有限的。

              OneCenter在校园运维管理的高效应用

(1)建立统一的管理平台

OneCenter运维管理平台基于B/S架构,通过Portal统一展现,对各种资源包括服务器、数据库、中间件、存储备份、网络、安全、机房、业务应用和客户端等在统一平台实现综合管理和全面监控;设备监控和流程管理实现统一平台触发,通过有效的报表分析,使运维人员能够动态可视的了解IT基础架构与业务服务之间的变化关系,最终帮助高校实现IT系统的持续优化。

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(2)自动化运维,减少繁琐性运维工作

OneCenter一体化智能运维管理平台提供自动化运维功能,能够在故障发生时自动获取故障设备相关的各项指标数据及指标状态,确保相应告警和事件发生时的状态能够详细记录并关联,在必要时实现自动恢复、自动化巡检、批量操作等运维自动化场景。比如在设定周期内进行自动触发,对IT运维的例行巡检,形成检查报告,包括数据备份、病毒查杀等。

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(3)智能告警,提高效率

OneCenter系统提供了统一的告警管理平台,将各个监控系统的信息采集到同一数据平台,获得整个网络系统中的各种事件、设备故障、网络异常等告警,通过数据采集和智能化的分析手段,对告警信息进行标准化、压缩、归并关联处理,当出现故障后能通过预置的报警策略,以短信、微信、电话等方式确保通知必达,保证落实到指定人员进行处理,并能生成告警分析统计报告,为学校提供主动式的故障解决方案。

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(4)过程跟踪,保障进度

服务台作为OneCenter运维管理平台中唯一对外服务入口,可以跟踪管理服务过程,管理监控告警信息,也可在登记服务时直接通过服务目录访问服务产品并记录服务请求,还能随时查看跟踪服务请求的处理状态,并支持用户回访和用户满意度调查。

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(5)等级划分,保障核心业务

OneCenter一体化智能运维管理平台,提供基于业务重要性、影响范围、紧急程度、客户人员部门和人员岗位的五维优先级算法,针对不同的运维流程和不同的业务系统,设定不同的优先级,在自动化流程中引入优先处理原则,使运维人员及时处理最为紧急的事件或故障,最大限度地保障核心和关键业务的正常运转。

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(6)IT服务价值量化

OneCenter一体化智能运维管理平台提供绩效评估模型,系统能够将服务过程中的服务工单、工单优先级、值班巡检、用户满意度、SLA及时性、知识贡献等通过统一的绩效评估标准进行衡量,生成学校月度IT价值报告;能够从多个维度反映周期内的运维服务支持态势,避免片面的分析运维数据,反映学校真实的IT运维状况。

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结语

校园信息化建设进入从数字化校园到智慧校园的转型期,从校园运维服务的现状和未来发展趋势看,改变现有的运维服务模式和工作流程,积极探索和构建智慧校园运维管理平台,实现对智慧校园信息化服务和资产的智慧管理,已是迫在眉睫。

一些传统上提供信息化解决方案的企业,摇身一变,开始兜售数字化解决方案。如日中天的互联网企业,自认为只要通过并购、合作等方式把触角伸向实业界,假以时日便成为某领域数字化解决方案的专业提供者。垂直领域的企业,尤其是行业领先企业,自认为在推动自身数字化转型过程中可以积累起足够的数字化转型技能、专业人才和管理经验,将来完全有能力向本产业甚至跨产业的各类企业提供数字化转型解决方案。

组织陷阱:寄希望信息化部门承担数字化转型重任

构建校园运维几个方面的认知

如何从智慧校园的服务模式和运维管理上进行建设,如何为高校提供快捷、高效、实用的运维服务是智慧校园实现“智慧”的重要指标,也是未来校园运维业务持续发展的必然趋势。

智慧校园的功能涵盖了智慧教学、智慧管理、智慧科研和智慧服务等,主要表现为基于高校组织机构的管理信息系统的智慧融合、信息化环境的智慧管理、便捷的工作流程调整、基于大数据的教育资源分配预测及决策能力等。因此,以下几个方面的认知,对于高校实现智能运维管理平台的构建,显得尤为重要。

(1)运维管理工具集成化与智能可视化管理

运维管理工具集成化包含业务自主办理服务系统、通话系统、邮件传递系统、智慧网络管理系统、数据自动配置系统、远程控制系统、路由测试系统、线路负载监控系统等。其中数据自动配置系统可及时更新网络数据监控或拓扑等,并生成流量或带宽统计报表。

可视化是智慧校园发展的必然趋势。可视化即运维管理员通过专业管理平台提供的图形、3D、虚拟化展现等方式实时监测虚拟机、网络设备、路由器、服务器、交换机、存储、IP、综合布线、监控设备、安防设备、环境调控设备等设备的运行情况。系统和设备运行过程中负载均衡、路由测试、数据存储、CPU等可通过可视化呈现,推进智能可视化管理进程。

(2)基于大数据、学习分析、资源个性推荐等技术的智慧教学系统

智慧校园中的智慧教学系统不同于数字校园孤立的多媒体教学和数字化教学平台,除了数字校园便捷性、网络化特征,其功能和组成均有较大拓展:包括以大数据为基础、以学习分析为手段的个性化教学,可协作、自适应、友好的线上社区,基于定制的信息推送如掌上校园,对教育教学资源的管理,对教学资源的分配预测等。

(3)协同办公系统

通过使用统一数据库技术、统一存储系统,对校内数据统一管理,避免部门间的信息封闭,实现不同部门对各自人财物业务的管理,以及校内校外协同办公。协同办公系统是基于学校组织机构的管理信息系统的智慧融合,统一的校园教务、学生、人事、财务、后勤、科研等管理数据,可极大提高管理层的工作效率。

(4)基于大数据的教育资源分配预测及决策系统

在大数据时代,可对采集到的所有实时数据和历史数据进行分析,洞察和预测教育教学的发展方向、校园人财物等资源配置趋势和决策办学方向。如大数据下的学生管理应用,通过构建教育大数据平台,汇聚学生在学习科研、社会实践、教务管理、后勤服务等各个层面的大数据,通过学生大数据分析和挖掘,充分利用大数据量化研究优势,创建呈现出勤率、诚信度、心理健康度等不同维度需求的算法和模型,把大数据嵌入管理服务育人环节,基于学生知识、能力、人格、心理和生活五个维度,构建“五位一体”的“学生数据画像”系统。

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然而,对于加工车间在加工过程中的机器工况,车间现场的状况,工程技术人员在研发及生产加工过程中的具体行为,售出去的汽车行驶中的车况、路况与驾驶人员的行为,汽车故障维修过程中的车况及维修人员的行为等,并不了解,因而缺少对业务运行中形成的车、人、场景等数据进行专业化分析的能力。因此,单靠信息化部门已有的工作条件和知识积累,根本无法完成企业数字化转型所需要的海量数据的搜集、储存、传输、分析与应用等工作。

校园高效运维管理的模式

在大数据时代背景下,如何能够更好地实现数字化校园的高效运维管理,是高校信息化建设推进过程中需要重点考虑的问题。OneCenter一体化智能运维管理平台是基于大数据基础实现的一种智慧运维方式,它通过资源可视化、运维自动化、服务可量化、知识可应用、平台可扩展五大能力的管理和技术手段,确保业务服务的性能、持续性和成本可控。

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(1)资源可视化

随着高校数字化校园建设的推进,学校的教学、科研、管理也日益依赖于信息化建设。信息部门如果缺乏有效的手段去预知故障、辅助问题分析和解决,那么发生故障后就不能快速有效的解决问题。同时,如果不了解IT资源状况,也无法快速获知资产投入情况、资源运行状况等各类信息,这就对网络服务的及时性提出了更高的要求。

OneCenter一体化智能运维管理平台以可视化的方式提供业务和资源的性能趋势分析,从而可以预知业务瓶颈,变被动响应为主动预防,直接减少业务故障的发生,提升业务部门的满意度;从业务角度提供业务的架构视图、业务故障根源分析视图,业务故障可直接分析定位,并关联展示资源的各类信息,资源关系可视化、资源状态可视化,有效支撑故障原因分析,缩短故障分析时间,从而提升业务保障能力;还提供了各类资产统计视图、资源拓扑视图、3D机房视图等,资源及容量明细、资产投入情况、资源关联关系可轻松全面掌握,随时可为其他部门或者领导提供各类统计报告。

(2)运维自动化

校园网是一个比较独立的局域网络,产品和服务较为齐全,包括Web、Email、VPN、网络存储、视频点播、视频会议、FTP下载、数字化校园中的教务系统、学工系统、人事系统、财务系统等。有一定规模的高校校园网,都包含上千台各种品牌的网络设备,并且分散在不同的校区,运维人员工作量日益增大,技术水平要求越来越高。运维人员既要加快网络信息化的建设,又要对已有的信息系统、网络设备提供良好的维护,工作压力很大。

OneCenter一体化智能运维管理平台立足于将工程师从一些重复性、标准化的工作中解脱出来,变人工操作为系统自动完成。系统提供了自动巡检、故障自动恢复、设备配置和业务数据的自动备份等功能,日常巡检及报告可自动完成,特征明确的故障可自动恢复,设备配置和业务数据的备份可周期性自动完成,可较大程度减轻运维人员的工作量。

自动化解决方案不仅最大限度降低IT运维工作的人力投入,而且还提升了对业务部门的响应速度,可以让运维团队将资源投入到业务故障预防、网络调优上,从而有效提升IT部门业务保障能力和客户满意度。

(3)服务可量化

高校运维服务一般比较被动,如接到故障报修的电话或邮件后,高校的运维人员才对故障进行处理,这就不可避免会因“响应时间”和“维修时间”而导致网络用户服务中断。这种被动式的网络响应服务,在信息化日益重要的今天,已经很难令网络用户感到满意。

如果能够主动发现网络系统中存在的风险和问题,运维人员的工作就会更加有效率,从而有效保障校园各项服务稳定运行,进一步提高校网的管理服务水平。高校校园网只有通过有效的管理,保证其安全、稳定、畅通、快速地运行,才能为高校教学、科研、管理提供强有力的支撑。

借助OneCenter平台,高校可以对运维管理进行提升,推出“服务化、重承诺”的客户服务管理模式。以量化的服务协议指标,使网络用户与信息部门之间拥有统一的标准,服务过程以量化的方式开放,加强了用户感知,可以很好地管理用户预期,提高其满意度。

同时,服务的全面量化将IT 服务过程中所有工作转化为量化数据,使成本费用、工作业绩、工作质量可以较好地呈现出来,完整体现校园网IT的价值。最终,以量化数据为依据,找出工作中需要改进优化的项目,有针对性的进行完善,实现校园网IT 服务能力持续提升。

(4)知识可应用

高校校园网涉及多个技术领域,而大多数高校的运维人员都是老师和学生,在技能专业化方面存在很大的差异。一方面,硬件、软件等每种IT资源都需要专业的知识来支撑,而绝大部分知识在部门内部是离散的;另一方面,运维人员知识结构朝向专业化发展,但是积累缓慢,也不可能全面掌握各个领域的知识技能,而且人员的流失对业务的影响巨大。

同时,在日常校园运维服务中,重复的故障和请求约占到70%,只有30%

的故障真正需要专业人员来解决,知识经验对提升重复工作的效率起到了至关重要的作用。最后,让信息部门领导者头痛的是,繁忙的运维服务中,运维人员认为知识积累会占用自己的工作时间从而影响到工作业绩,对参与知识管理的积极性不高,知识库难以有效运转起来。

知识管理的核心问题可以总结为:如何持续积累知识?如何广泛和方便的使用知识?这就需要重视知识的日积月累,构建符合高校自身的知识库,通过工具加速知识的积累,集中团队的智慧和经验武装每一位运维人员的大脑,鼓励知识贡献,从而提升团队整体的运维服务能力和服务水平。

OneCenter一体化智能运维管理平台将知识驱动的价值很好地融入到了产品中,构建了一套完善的知识管理模型,通过知识贡献与绩效考核的结合确保知识库的积极运转,而且支持“故障知识库和专家系统”与云端平台结合,实现同步和扩展。同时,产品内嵌了几乎所有监控指标的具体含义、内置上千种告警策略、多种自动化执行策略、规范性文档等知识,还支持运维人员服务过程中知识库的无形累积和主动推送,从而帮助高校信息部门有效借鉴业界多年沉淀的运维智慧。

(5)平台可扩展

在教育信息化的背景下,大多数高校都存在几十个应用系统,如办公OA系统、教务系统、迎新系统、学工系统、财务系统等,校园的IT

架构也变得错综复杂。传统的运维平台很难适应不断变化的环境和新的需求。新系统不断建设,组织架构也随之变化,工作流程也不断随之需要变化及改进。如迎新系统作为数字化校园的一部分,是各高校展示给学生的入口门户,许多高校都通过自己的校园信息化建设方案,实现了更为规范、高效的迎新流程。

OneCenter一体化智能运维管理平台提供了一套可扩展的一体化运维平台,对各类IT资源提供一体化的管理,变离散的运维工具为统一的平台,用户管理更简单轻松;监控对象和指标可扩展、流程可定义,按需扩展,从而适应高校不断变化的IT

环境和需求;同时,平台提供一套标准接口,支持视图自定义,高校目前运维环境中的老系统可无缝接入。

数字化转型项目不应该仅仅为了追求潮流而导入新技术,这是本质上的错误观点。需要从业务角度思考数字化转型的必要性,只有这样才能获得全公司的认可。不要被那些光鲜的数字化项目蒙蔽了双眼。重新审视一下企业正在试图解决的问题。那些炫技般的交互界面或移动应用也许并不能为企业带来真正的价值。而通过优化已有的技术,或者一些项目的简单集成,就能够大幅提升效率。

战略陷阱:把提供数字化解决方案作为新增长点

前言:2017年1月,国务院关于印发国家教育事业发展“十三五”规划的通知中明确指出:支持各级各类学校建设智慧校园,综合利用互联网、大数据、人工智能和虚拟现实技术探索未来教育教学新模式。

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这样一来,从企业高层到数字化转型部门,都会因此而面临巨大的业绩压力。甚至在压力面前,一些企业开始削减数字化转型的相关投入,裁减部门和人员,走向了推进数字化转型的反面。

数字化校园运维管理面临的主要问题:

(1)网络管理、服务器管理、机房环境监控等系统相互独立,网络安全设备不能得到有效监控,无法及时了解IT设备的运行趋势,故障不能进行准确定位,故障处理效率低;

(2)缺少技术体系标准、规范和整体建设规划,影响学校的长期发展;

(3)重管理轻服务,各部门各自管理,忽略了与业务部门间的数据交换服务;

(4)对长期积累的数据整理和存储工作不完善,无法协助领导进行科学决策;

(5)对已处理问题及问题设备缺乏完整的记录,遇到类似问题,重新摸索或对个别技术人员形成依赖,缺乏完善的故障处理和快速修复机制;

(6)量化考核标准不明确,运维人员的工作量和工作效率均无法有效监管,无法形成良性的监管机制。

这些问题虽然得到足够重视,但仍不能有效解决。因此,对于如何运维、如何高效地运维,数字化校园迫切需要对运维体系进行合理的规划、开发,优化现有的运维管理体系,打造高效的IT运维管理平台。

企业不能落伍于时代,但企业也不能为了赶时髦而盲目引入各种各样的最新工具。时髦且先进的数字化工具,固然有其自身的价值,但并不是每一个工具对任何一家企业都同等重要,也不是在特定企业的任何一个发展阶段都同等有效。

甚而至于,在这样的认识之下,企业内部也出现了众多部门抢夺数据的现象,带来了一个个“数据孤岛”:信息化部门和企业综合管理部门找各种机会尽可能把各种企业数据集中在自己手里,但并不愿意把数据轻易提供给其他部门使用;各个业务部门、职能部门想方设法把数据留在自己手里,尽量阻隔其他部门收集和共享数据。显然,这样的认识和做法存在着很大的偏差。

                 校园信息化面临的诸多现实问题

随着校园信息化的快速发展,校园网内设备类型众多,网络拓扑复杂,信息应用繁多。各部门使用不同业务应用,各自进行设备管理和平台维护,进而造成设备的重复建设,网络管理非常繁琐。

就像蜂群中的蜜蜂一样,企业需要多个业务部门之间的紧密协作才能推动数字化转型。每个职能都需要贡献自己的力量,从而获得最终成功。只有吸纳所有的职能,让他们感受到自身的重要性,才能获得真正的凝聚力。也就是说,做到让数字化与每个人息息相关。

因此,企业要想大力推进数字化转型工作,一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位,由专业的人员来负责这项工作。实际上,越来越多的企业,认识由新设部门来统领数字化转型工作是较之由信息化部门负责更为有效的选择。

因此,如何在数字化校园运维过程中,加快推进智慧校园的实现,提升智慧校园平台的“智慧”,实现高效运维,已成为教育部门以及各高校领导所面临的重大问题。

二、组织陷阱:信息化

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先进数字化工具的导入,需要在硬件、软件、人才等方面投入大笔资金,并需要源源不断地追加投入。企业需要根据自身的业务发展需要和财力状况,量力而行、分阶段推进。企业必须充分认识到,企业并不需要大肆引入各种数字化工具,重要的是要引入自身转型中确实需要的数字化工具。

因此,企业做数字化转型,不能受制于短期绩效要求,要做好长期打算,从战略发展的高度出发,源源不断地投入资金和人员,算大账、算长期账。对于专门从事数字化转型的部门和人员,不要从一开始就赋予他们业务部门的业绩要求,不列入利润中心,而将其列入成本费用中心。

正因如此,企业在数字化转型中面临巨大的业绩压力。企业的业务工作,常常是要看到显而易见的绩效的。不过,数字化转型部门及其人员,却在一段时间内并不能产生大量的直接效益。这样一来,从企业高层到数字化转型部门,都会因此而面临巨大的业绩压力。甚至在压力面前,一些企业开始削减数字化转型的相关投入,裁减部门和人员,走向了推进数字化转型的反面。

放眼企业界,有太多的企业热衷于把提供数字化解决方案作为未来的重要业务和新增长点,这是极大的战略定位上的误区。

四、治理陷阱:

工具陷阱:以为引进数字化工具就万事大吉

CIO发展中心在与大量的客户沟通交流后,总结出在数字化转型中,可能还会遇到其他方面的陷阱,并提出切实可行的建议。

数字化工具的应用,确实有助于促进企业研发、生产、销售及售后服务等工作效率与质量的提升。但是,数字化工具并不能取代企业的产品及服务本身。

五、业绩陷阱:数字

然而,潮起潮落的历史经验,总是不断提醒:任何潮流,既蕴含着新生事物强大的生命力和潜在商业价值,又很容易在涌动中吹起泡沫,形成陷阱,引盲从者折戟。今天,数字化转型的不少陷阱已然显现。积极拥抱数字化转型的企业,既要积极投身洪流,也应冷静思考,努力避免掉入各种各样的陷阱之中。

热潮之下,企业争先恐后地大规模导入数字化工具,诸如各种无线或有线传感器、仪器仪表、摄像头、云存储与云计算、人工智能、芯片、边缘计算等,以为这样就可以确保企业的数字化转型工作走在时代的前列。显而易见,这是非常片面化的认识与行动,数字化转型不是企业堆砌大量数字化工具就可以顺利完成的。

热潮之下,企业争先恐后地大规模导入数字化工具,诸如各种无线或有线传感器、仪器仪表、摄像头、云存储与云计算、人工智能、芯片、边缘计算等,以为这样就可以确保企业的数字化转型工作走在时代的前列。显而易见,这是非常片面化的认识与行动,数字化转型不是企业堆砌大量数字化工具就可以顺利完成的。

数字化工具的应用,确实有助于促进企业研发、生产、销售及售后服务等工作效率与质量的提升,但数字化工具并不能取代企业的产品及服务本身。这些工具并不能“包治百病”,企业决不能让数字化工具冲淡了业务领域和核心技术层面的创新要求,在引入数字化转型工具的同时,企业必须始终坚定不移地围绕客户需求,在核心技术创新、商业模式创新等方面持续取得新的突破。

新设的数字化转型部门与岗位,需要与业务部门密切合作,甚至嵌入业务部门中,以便更为有效地推动企业经营过程中全要素、全过程、全方位的数字化。数字化转型所需要的人才,既要懂企业的业务,又要懂数据挖掘与分析。

企业有必要在充分把握自身业务特性的基础上建立其自身的数据分类体系、数据标准和数据收集与存储办法,建构起能够高效率获取并存储高质量数据的企业数据仓库。同时,企业要建立起内部数据流转机制,确保只要经过必要的流程,任何部门在业务活动中需要用作分析的数据,都可以及时、完整、高质量、界面友好地获取。企业外部也需要借助联盟合作、行业组织、政府部门及国际组织的力量等,建立起不同社会组织之间进行数据传输、共享、买卖等所需要的治理机制,既保证每个企业与数据相关的合法权益得到充分保障,又保证不同企业可以依据确定的规则开展数据买卖与共享等行动。一旦在企业内外部的数据治理机制得以建立,企业的数字化转型的步伐将大大加快。

数字化转型是当下的热潮。面对潮流,企业或兴奋于追逐可能出现的商机,或焦虑于落伍时代步伐的风险,纷纷奋勇争先,如潮水般涌入转型者之列,以求立于潮头,或希望至少可以分一杯羹。

#5: 让数字化转型与每个人息息相关

数字化热潮出现后,企业所有的部门和人员都开始认识到,数据是有价值的,数据正日益成为企业的核心资产。很多企业认识到,积累数据是最重要的,一是把本企业的各种数据集中起来,二是想方设法从外部获取各种数据。一些企业以为,从内外部获得的各种数据,只要努力抓在自己手里,就抢占了市场竞争的制高点。

拥有数据就占了优势

数据的终极价值,在于借助对其分析得到能够用于鉴证、预测的结果,以此促进业务提升,数据的价值需要在传输和分析应用中得到实现。企业以及内部各个部门想方设法把数据都抓在自己手里的做法,无助于数字化转型的顺利实现。对于不懂业务的部门来说,拿到数据,也未必能够从中分析出有价值的结果。而且,这种情况下来自业务与职能部门的数据,很可能是已经被过滤和处理过的数据,其本身可用于分析的价值已经远远下降。

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工具本身并不能带来企业的数字化转型,数字化工具需要有合适的人才来掌控,需要和各项业务工作很好地融合在一起,需要以精细化的企业内部管理做支撑。唯有如此,才能真正实现把人员、设备、场景等不断联结在一起,实时获取海量的各类数据,有效进行分类、存储和模型化的分析,为更加高效地开展各项业务活动提供强有力的支撑。否则,先进的工具对企业来说并无实际价值。

信息化部门同样以数据为工作对象,几乎是企业内部与数字化转型工作距离最近的部门。惯性思维,很容易指向这样的决策:交由信息化部门负责数字化转型最为合适。

一个汽车制造商的信息化部门,触及的数据包括:零部件等的采购量、批次与金额,主要供应商的基本情况,产销量,残次品率,成本核算结果,经销商及购买者的基本情况,融资渠道与成本,资产与负债,等等。

二是现有信息化部门有可能会低估数字化转型工作的重要性。在企业数字化转型的初期阶段,不少基础工作,有时容易被信息化部门从过往的工作习惯出发视为信息化工作的已有内容或延伸,无法从一个全新的新事物的视角给予应有的重视。

这方面,GE的教训已经非常深刻。实事求是地讲,单就GE自身的数字化转型来说,无疑走在了全球制造业企业的前列。GE在航空、能源、医疗等设备领域的数字化转型,可圈可点。然而,GE致力于为客户提供数字化解决方案,尝试借助Predix平台为全球各类制造业的数字化转型搭建平台和提供服务支持的努力,成效不佳。

三、工具陷阱:引进

企业不能落伍于时代,但企业也不能为了赶时髦而盲目引入各种各样的最新工具。时髦且先进的数字化工具,固然有其自身的价值,但并不是每一个工具对任何一家企业都同等重要,也不是在特定企业的任何一个发展阶段都同等有效。

#2: 快速试错,谨慎决策

对于多数企业,面对热潮,重要的不应是去把提供数字化解决方案作为未来新的业务和增长点,而首先要做的是努力实现自身的业务数字化——以数字化理念、工具和方法等改造企业的现有业务,提高业务运作效率,增加业务附加值,更为出色地满足顾客的需求,充分提升产品和服务的市场竞争力。

因此,企业做数字化转型,不能受制于短期绩效要求,要做好长期打算,从战略发展的高度出发,源源不断地投入资金和人员,算大账、算长期账。对于专门从事数字化转型的部门和人员,不要从一开始就赋予他们业务部门的业绩要求,不列入利润中心,而将其列入成本费用中心。对其考核方式,不能以短期直接收入与利润指标来衡量,而要以其在推进企业转型方面所取得的一系列重要改变作为工作的业绩,甚至鼓励大胆尝试,允许必要的失败。

同时,企业要建立起内部数据流转机制,确保只要经过必要的流程,任何部门在业务活动中需要用作分析的数据,都可以及时、完整、高质量、界面友好地获取。企业外部也需要借助联盟合作、行业组织、政府部门及国际组织的力量等,建立起不同社会组织之间进行数据传输、共享、买卖等所需要的治理机制,既保证每个企业与数据相关的合法权益得到充分保障,又保证不同企业可以依据确定的规则开展数据买卖与共享等行动。一旦在企业内外部的数据治理机制得以建立,企业的数字化转型的步伐将大大加快。

数据的终极价值,在于借助对其分析得到能够用于鉴证、预测的结果,以此促进业务提升,数据的价值需要在传输和分析应用中得到实现。

二是现有信息化部门有可能会低估数字化转型工作的重要性。在企业数字化转型的初期阶段,不少基础工作,有时容易被信息化部门从过往的工作习惯出发视为信息化工作的已有内容或延伸,无法从一个全新的新事物的视角给予应有的重视。

解决方案作为新增长点

一些传统上提供信息化解决方案的企业,摇身一变,开始兜售数字化解决方案。如日中天的互联网企业,自认为只要通过并购、合作等方式把触角伸向实业界,稍加时日,便可以成为这些领域数字化解决方案的专业提供者。

如此思维,至少忽视了两个重要风险:一是现有的企业信息化部门缺乏推进数字化转型应有的业务能力。长期以来,信息化部门普遍只是为企业处理生产经营过程中产生的财务数据、统计数据等提供支持,并不参与具体的业务工作。

业绩陷阱:以为数字化转型能够立竿见影

不少企业很自然地把推进数字化转型的任务交给了信息化部门,希望在首席信息官的带领下,由信息化部门来完成企业的数字化转型工作。如此安排,常常带来力不从心的局面。

这些工具并不能“包治百病”,企业决不能让数字化工具冲淡了业务领域和核心技术层面的创新要求,在引入数字化转型工具的同时,企业必须始终坚定不移地围绕客户需求,在核心技术创新、商业模式创新等方面持续取得新的突破。

#3: 成功没那么简单,保持清醒的头脑

治理陷阱:以为抓到数据就占了优势

(本文转载自:CIO发展中心)

先进数字化工具的导入,需要在硬件、软件、人才等方面投入大笔资金,并需要源源不断地追加投入。企业需要根据自身的业务发展需要和财力状况,量力而行、分阶段推进。企业必须充分认识到,企业并不需要大肆引入各种数字化工具,重要的是要引入自身转型中确实需要的数字化工具。

数字化转型是一项长期的战略行动,需要长期投入和着眼于企业的长期绩效提升。目前来说,各类企业的数字化转型普遍处于初期打基础阶段,在人员、设备等方面的初始投入很大,短期内能够带来的绩效无法完全覆盖投入是很正常的。数字化转型和业务紧密联系在一起,数字化转型更多地体现为对业务绩效提升的助推作用,数字化转型相对独立的绩效,不容易单独衡量。

在数字化转型的起步阶段,对提供数字化转型解决方案感兴趣的企业,会雨后春笋般涌现。但可以预见,其中相当多以此为战略定位的企业,可能会遭受挫折。

数字化热潮出现后,企业所有的部门和人员都开始认识到,数据是有价值的,数据正日益成为企业的核心资产。很多企业认识到,积累数据是最重要的,一是把本企业的各种数据集中起来,二是想方设法从外部获取各种数据。一些企业以为,从内外部获得的各种数据,只要努力抓在自己手里,就抢占了市场竞争的制高点。甚而至于,在这样的认识之下,企业内部也出现了众多部门抢夺数据的现象,带来了一个个“数据孤岛”:信息化部门和企业综合管理部门找各种机会尽可能把各种企业数据集中在自己手里,但并不愿意把数据轻易提供给其他部门使用;各个业务部门、职能部门想方设法把数据留在自己手里,尽量阻隔其他部门收集和共享数据。显然,这样的认识和做法存在着很大的偏差。

正因如此,企业在数字化转型中面临巨大的业绩压力。为了更好地推动数字化转型工作,企业设立专门的部门、岗位,大规模引入数字化转型的高端人才,投入大笔资金拥有相关软硬件建设。然而,由于数字化转型工作与业务紧密相连,这些专业化的部门和人员所从事的工作,往往又带有很强的业务特性。

潮起潮落的历史经验,总是不断提醒我们:任何潮流,既蕴含新生事物强大的生命力和潜在商业价值,又容易在涌动中吹起泡沫,形成陷阱,引盲从者折戟。下面就企业数字化转型中常遇到的陷阱分析一二,与大家共同探讨。

如此思维,至少忽视了两个重要风险:一是现有的企业信息化部门缺乏推进数字化转型应有的业务能力。长期以来,信息化部门普遍只是为企业处理生产经营过程中产生的财务数据、统计数据等提供支持,并不参与具体的业务工作。

建立一个在线门户或新的在线流程并不是说就实现了数字化转型。关键在于你如何实现自动化并对收集上来的数据进行处理、分析?在富士通看来,只有当我们的客户真正从端到端的数字化转型中获得业务收益,实现业务目标,才能够称得上成功。

企业推进数字化转型,是为了提升业绩水平,为了获得更好的发展。这样的要求,本无可厚非。不过,寄希望于数字化转型能够立竿见影,要求数字化转型工作在很短的时间内就能够全面收回各种投入并带来十分突出的业绩增长,可能有些操之过急。

想要成功,就需要快速试错。在数字化转型项目实施过程中,我们要不断质疑、反思并做出相应调整。这里需要注意的是,在有些项目过程中出现一些曲折,并不意味着它已经失败,不要过早地下结论。我们需要防微杜渐,对所有的征兆保持警惕之心,如果POC明确证明不能解决你当初在小范围内设定的问题,那么就快速熔断,吸取经验教训并继续前进。

企业的业务工作,常常是要看到显而易见的绩效的。不过,数字化转型部门及其人员,却在一段时间内并不能产生大量的直接效益。

工具本身并不能带来企业的数字化转型,数字化工具需要有合适的人才来掌控,需要和各项业务工作很好地融合在一起,需要以精细化的企业内部管理做支撑。唯有如此,才能真正实现把人员、设备、场景等不断联结在一起,实时获取海量的各类数据,有效进行分类、存储和模型化的分析,为更加高效地开展各项业务活动提供强有力的支撑。否则,先进的工具对企业来说并无实际价值。

对其考核方式,不能以短期直接收入与利润指标来衡量,而要以其在推进企业转型方面所取得的一系列重要改变作为工作的业绩,甚至鼓励大胆尝试,允许必要的失败。

中国已经成为公认的数字化大国,中国的数字经济一直处在“快车道”上,并仍在不断提速。不少企业都加入了数字化转型大潮,希望通过数字技术使企业增强竞争优势,并实现业务增长或革新,增加营收。然而,高喊转型的大军中只有寥寥无几的成功者,中国商业环境前所未有的变化速度似乎将所有企业都领到了一个新的十字路口。大部分传统企业或许都陷入了不知所措的境地,互联网科技公司大概也是在“摸着石头过河”。

造成上述现象的主要原因,在于企业内外都没有建立起有效的数据治理机制,数字化进程中缺少清晰的任务分工和职责权限界定,缺少必要的数据搜集、传递与使用法定程序与机制。为此,企业内部需要建立良好的数据治理机制。企业有必要在充分把握自身业务特性的基础上建立其自身的数据分类体系、数据标准和数据收集与存储办法,建构起能够高效率获取并存储高质量数据的企业数据仓库。

企业推进数字化转型,是为了提升业绩水平,为了获得更好的发展,这样的要求无可厚非。不过,寄希望于数字化转型能够立竿见影,要求数字化转型工作在很短的时间内就能够全面收回各种投入并带来十分突出的业绩增长,可能有些操之过急。

垂直领域的企业,尤其是行业领先企业,自认为在推动自身数字化转型过程中可以积累起足够的数字化转型技能、专业人才和管理经验,将来完全有能力向本产业甚至跨产业的各类企业提供数字化转型解决方案。

#4:先从简单的问题入手

对此,我们深感忧虑和不安。若干年前,ERP风潮涌动之时,又何尝不是如此景象。回顾历史,当年热衷于成为系统集成商的大批IT和非IT类企业,最终修成正果者,不过是少数。

若干年前,ERP风潮涌动之时,又何尝不是如此景象。对于多数企业,面对热潮,重要的不应是去把提供数字化解决方案作为未来新的业务和增长点,而首先要做的是努力实现自身的业务数字化——以数字化理念、工具和方法等改造企业的现有业务,提高业务运作效率,增加业务附加值,更为出色地满足顾客的需求,充分提升产品和服务的市场竞争力。然后,企业可以适度考虑推进数字化业务——把汇集海量数据及分析数据得到有价值的结果作为新业务,在向客户提供数据及分析结果中获得增长。这会是部分企业的新业务,但对多数企业来说,这未必能形成规模十分庞大的新业务。而未来能够成长为数字化转型解决方案提供商的企业,将是少数新式专业化企业。

数字化转型和业务紧密联系在一起,数字化转型更多地体现为对业务绩效提升的助推作用,数字化转型相对独立的绩效,不容易单独衡量。如人力和物料成本降低了,残次品率减少了,库存量减少了,交货期缩短了,各种故障以预警的方式提前排除了,维修中的停机时间减少了,为客户提供的产品和服务更加精准了,客户的满意度提高了,等等。在这些情形中,数字化转型所带来的直接价值不容易从现有业务的综合绩效中剥离出来。

一、战略陷阱:数字化

信息化部门现有人员中,那些能够以开放心态接受数字化这一新生事物、并能迅速补足所需知识与技能的,自然应该优先吸收进入数字化转型的相关部门中。不过,相当多的企业数字化转型部门人员,很可能并非来自企业的信息化部门。

从简单的问题入手,能够让组织快速解决员工最为关心的问题。而当小问题的解决方案逐渐融入端到端的数字化转型解决方案时,它所带来的巨大收益终将显现。

毋庸置疑,信息化部门同样以数据为工作对象,几乎是企业内部与数字化转型工作距离最近的部门。惯性思维,很容易指向这样的决策:交由信息化部门负责数字化转型最为合适。

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例如,中信集团设立了由公司高管挂帅、集团重要职能部门负责人和子公司负责人共同参与的转型小组,组建了专门负责转型工作的中信云网公司和中信科技公司,引入专业化人才,广泛对接内外部资源,以灵活的机制推进数字化转型工作。

部门承担数字化转型重任

数字化转型是一项长期的战略行动,需要长期投入和着眼于企业的长期绩效提升。目前来说,各类企业的数字化转型普遍处于初期打基础阶段,在人员、设备等方面的初始投入很大,短期内能够带来的绩效无法完全覆盖投入是很正常的。

化转型能够立竿见影

随后,企业可以适度考虑推进数字化业务——把汇集海量数据及分析数据得到有价值的结果作为新业务,在向客户提供数据及分析结果中获得增长。这会是部分企业的新业务,但对多数企业来说,这未必能形成规模十分庞大的新业务。而未来能够成长为数字化转型解决方案提供商的企业,将是少数新式专业化企业。

数字化工具就万事大吉

不少企业很自然地把推进数字化转型的任务交给了信息化部门,希望在首席信息官的带领下,由信息化部门来完成企业的数字化转型工作。如此安排,常常带来力不从心的局面。

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放眼企业界,有太多的企业热衷于把提供数字化解决方案作为未来的重要业务和新增长点,这是极大的战略定位上的误区。

因此,企业要想大力推进数字化转型工作,一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位,由专业的人员来负责这项工作。实际上越来越多的企业,认识由新设部门来统领数字化转型工作是较之由信息化部门负责更为有效的选择。新设的数字化转型部门与岗位,需要与业务部门密切合作,甚至嵌入业务部门中,以便更为有效地推动企业经营过程中全要素、全过程、全方位的数字化。数字化转型所需要的人才,既要懂企业的业务,又要懂数据挖掘与分析。信息化部门现有人员中,那些能够以开放心态接受数字化这一新生事物、并能迅速补足所需知识与技能的,自然应该优先吸收进入数字化转型的相关部门中。不过,相当多的企业数字化转型部门人员,很可能并非来自企业的信息化部门。

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