董明珠:是这样来设计新招业务员提成制!绝不
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二是做经济补偿,每培养一个新Leader,老Leader加底薪x元。这是企业QQ部分合作伙伴的玩法。如果这是事先大家都接受的规则,也算能摆平。但坏处是这批人的底薪就在薪酬体系之外飘着了,未来做组织调整或薪酬绩效调整会遇到困难。而且这对文化是个破坏,把贡献和钱直接绑定,那今后所有的贡献都要用钱来衡量了。

交付、达成业绩

       对于团队来讲,对于目标的强烈关注,可以让成员更加的专注结果,通过过程的可视化,让研发过程对于团队成员整体可见,有利于控制项目风险,通过可量化的指标对过程和结果进行有效地评估,可以有效地降低产品和项目交付的风险,再辅以进度的合理追踪和结果的定期回顾,让团队意识到自己的问题,在未来的过程中持续改进。

一是玩“组织裂变”,新团队还放在老Leader下面,分裂地多,老Leader就被兄弟们顶上去晋升一级。这个玩法在百度的合作伙伴那里见过,前提是团队未来就是一个会扩张到几百人的大团队。

言归正传,我们还是谈回这篇文章的主题——管理。

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提拔销冠是第二个选择。我以前的文字说过,销冠大多是独狼特性,如果缺乏团队领导力,甚至因为以前内部竞争在队友间形成了不好的口碑,他作为管理者从能力上和群众基础上都有困难。最终结果往往是,“少了一个销冠,多了一个很烂的Leader”。

任职资格

        任职资格的理论我就不讲了,也不是这块的专家,当时,我们还是在逐步建立自己的任职资格体系,一方面,帮助HR和用人部门在招聘以及晋升的工作中建立一个明确的标准,另一方面,也希望团队成员明确自己在团队中的位置,明确如果希望晋升,团队对个人的要求以及个人需要对团队做出怎样的贡献。

下面这个模型参考了《技术管理之巅》这本书中的内容。

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任职资格模型

总体来说,任职分为专业序列和管理序列,这里我只列出了技术序列的职级列表和能力级别。根据不同的职级范围,我们总结了每个职级的具体要求以及如何做,才能晋升到下一个级别,这里主要都是软实力和交付的体现,因为我们认为,必要的架构能力、设计能力以及编程能力,是每个级别的成员都应该具备的,这里,我列举一下SDEIII(P7)的职级要求以及晋升标准。

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任职资格要求

如业务员的目前工资结构是:“底薪3500 提成5%”,作为新员工可能在3个月以内没有业绩或业绩很少,那么KSF就会从底薪3500中拿出2500元来做KSF薪酬绩效激励,具体操作如下:

空降是选择之一,比较简单快捷,但这是最不得已、成功率最低的选择。空降让销售团队成员看不到自己晋升的希望,也会认为这是公司对大家能力的否定。即使来的新老大非常牛X,把大家都震慑了、也花时间把topsales都搞定了,还有一个能否适应企业文化、理解产品、掌握业务的几个坎。如果失败一次,下一次新来的Leader只会更难获得大家的信任。最近几年实际看下来,销售团队空降Leader成功的不多。唯一有必要的情况是:团队做业务方式转型。

首先,我们来谈谈什么是管理。

       国内大多数公司的中层乃至高层的技术管理,一般都是技术出身,基本是程序写的好就去带团队,但是,想想管理的本质是什么?个人愚见,管理就是管人,带人就是带人心。右军大神曾经有一篇谈论软件质量的文章,其中提到一个理念,就是“团队的leader不重视质量,你的团队就不会重视质量”,这个道理其实也适用于管理团队——“你希望你的团队是什么样子,你的团队就是什么样子”,正所谓“兵怂怂一个,将怂怂一窝”。那么,各位看官可能就会问了,我当然希望我的团队是富有战斗力的强大的团队,你说的这些我也都懂,但是到底应该如何做呢?

       我们在带团队尤其是技术团队的过程中,都会遇到各种各样的问题,比如说缺乏组织,缺少沟通,角色和职责划分不明确等等,也有些人会抱怨说团队里面没有一流的人才,没有能独挡一面的人,但是,我认为这都不是团队效率低下的根本原因,与其他原因比较,最大的原因是团队缺少正能量,缺少领导力。那么我们来看看什么是领导力。

基于人本增值的加薪方案(数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。)

这个情况在团队初期很容易频繁发生。解决办法是把晋升标准说清楚,帮助别人的意愿是首位的,其次是要有领导力,也要给骨干员工参加管理培训的机会。

员工激励

        最后,我们来谈谈人员激励。对于激励,其实有很多的讨论,那么到底如何激励员工呢?靠薪酬和股票?不然,对于公司尤其是创业公司来讲,不可能为人才付出绝对数值的薪水,至于期权,我只能呵呵了。

那么,到底如何做呢?也就是在资源有限的情况下,如何激励团队成员呢?我认为建立具有正能量的团队氛围尤为重要。

在设计考核激励是,一定要衡量正负激励的水平。从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。

第三个选择是专项招募、专项培养。由公司销售VP在HR的配合下招几个有过销售管理经验的同学,说服他们在一线干2~4个月。因为毕竟有一个学习产品和标准打法的过程,而且大家也都知道空降死亡率高,所以以我的经验,这些同学的接受度还不错。具体成功率需要每家公司自己摸索。我在前一家公司的6年中,说服过二、三十个不错的销售管理者接受这样的过渡期。

       从3年前离开亚马逊到现在,也在不同的公司混了一圈,虽然本人自诩为程序员老司机,但是由于工作的需要,从2014年开始就开始从事管理工作,虽然之前也带团队,但是一直不是管理的title。做管理两年以来,有很多的心得和体会,经常反思之前作为团队成员的一些想法和做法,发现,其实管理是一门很深的学问,以前没做管理,不太理解的一些事情,现在也能慢慢理解了。

最后补充一点。不少管理者都觉得自己手下的人不行,但又长期解决不了这个问题。所谓管理,就是在重要的事情上放足够多的资源和自己的时间。人的事情,或培养或招募,只要肯花“足够”的时间就会有变化。

回顾、自我批评

       做的越多,可能错的也越多,回顾不是找责任,复盘的目的是为了找到切实可行的解决方案,避免再犯。

例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,没低0.1%,奖励15元。

基层销售团队要想带得好,一个人管十几个是不现实的,因为销售管理的工作非常细碎,从早会激发、夕会复盘(根据业务复杂情况不同)、陪访、理单、过程数据管理、辅导、团队内部专项能力培训,到谈心激励、沟通绩效、劝退,一个业务主管带8个一线业务员已经是极限。

总结

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总结

就说这么多吧,欢迎大家拍砖。我的微信号:

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在每一个指标上,找到对应的平衡点;

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责任感、主人翁意识

       所谓主人翁意识,就是他们会从长远考虑,不会为了短期业绩而牺牲长期价值,他们不仅仅代表自己的团队,而是代表整个公司行事;他们从不说“那不是我的工作”。他们往往以一腔热忱维护自己的主张,为他们认为有益于业务发展的理念而努力。公司的成功需要领导者长期倾注大量心血,是他们责无旁贷的利益所在。

       有些人可能会说,我非常符合上面所描述的情形,我做事亲力亲为事无巨细,我为团队和公司呕心沥血,但是,团队还是没有起色,大家好像都无所事事,或者小心翼翼。其实,这是对主人翁意识的过度运用,他们在工作中投入了大量的心血,以至于剥夺了他人的发展机会,事无巨细,一管到底,往往会在团队合作的过程中起到相反的作用。而没有责任心和主人翁意识的人,对有些事,“事不关己,高高挂起”。完全就是上班挣钱;如果看到有任务需要完成或者有不足之处可以改进,他们就想当然地认为会有其他人来管。

       因此,团队管理就是要努力地培养大家的责任感,主人翁意识,想做到这一点,就需要增强团队成员的参与感,让他们知晓并理解所做事情的价值、来龙去脉,不断地强化使命感。具体的做法有一下几点:

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

三是靠文化和沟通协调。文化和氛围的建立复杂些,这是一个系统工程,今后有机会再写。从人性的角度来说,毕竟作为Leader也希望自己的兄弟有前途,一个团队里有晋升通道也能激发更多成员努力拼目标。所以做好沟通和部分其它不违背原则的平衡,还是能够达成一致的。

人才盘点

随着团队的规模的扩大,团队中的成员一定需要区分梯度,下面引用业界比较流行的"人才九宫格“并根据自己的实际情况,总结了我们自己的人才九宫格:

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人才九宫格

        图中,按照潜力和业绩两个维度,将人才进行了不同维度的区分,其目的是找到团队中绩效好,有潜力的成员,着重培养,也就是所谓的核心人才;对于潜力和业绩低于预期的成员,加以督促改进甚至淘汰并维护好稳定性人才,保持团队稳定性,而对于明星人才,需要加以晋升。

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对应策略

什么叫KSF

这事儿有三个应对方法:

       最近中生代技术群发起北京闭门会议,主要的讨论议题就是如何做团队管理,本人有幸参加这个闭门会议并且做了一些粗浅的分享,这里给做一个总结和回顾。

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绩效考核

        赏罚分明,避免大锅饭,非常有必要。绩效考核有多种方法,可以是KPI也可以是OKR,但是不要太过追求形式,主要的目的还是帮助团队成员成长。下图为我们简化过的团队KPI的考核方式,明年随着团队业务逐渐稳定,我们会逐步用OKR的考核方式替换KPI。

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KPI列表

在你们公司有没有这种情况:新员工刚进公司,不懂公司产品、业务流程、客户需求,很多新员工等不到转正期就离职了,也有一些转正了,半年也不出业绩,最后被公司劝退了。

其中一半以上都能成功,以他们的能力肯定是能够过关的,关键是决心和心态。所以关键在前期沟通,说明困难,说明意义,说明前景。当然,底薪方面也可以酌情大方些,我的套路里,一般是“管理岗的薪酬、一线的职位”。因为提成/奖金是对岗位工作绩效的认可,而底薪是对过去经验和能力的认可,这个没必要太苛刻。

崇尚行动,执行力

        执行力和行动力是一个团队是否能够获得成功的必要条件,因此,必须在团队中树立行动的意识,所谓“停止空谈,马上行动”。

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执行力

        我们的团队没有大多数公司的所谓架构师、测试、和运维的角色,通过为团队提供自动化运维和自动化测试的平台和工具,让开发人员负责软件开发生命全周期;事实上,只有研发才真正知道系统如何部署、如何调试、如何监控;我们的架构师也是开发人员,大部分都assign到了各个业务团队,我们更加崇尚“开发参与架构设计,而不是架构师参与开发”的理念。“吃自己的狗粮”也是我们比较推崇的文化,全团队构建运维的意识,避免开发完功能就万事大吉的思想;另外,引入了Amazon的”臭名昭著“的On-Call制度,从而让团队所有人能够比较全面的了解系统的各个部分,能够做到相互补位,避免”这不是我的事情“的情形发生。

个人号|曾老师(xcjx5200)

至于把新Leader前3个月的业绩与老Leader绑定的办法,有点儿太复杂了,高层制定规则时需要留意他们之间的信任沟通成本是否会太高。

培养团队成员的领导力

领导力有很多方面,根据十几年的混迹于大公司和创业公司的经验,我把领导力总结为如下几个方面:

*责任感、主人翁意识

*执行力、崇尚行动

*创新力、化繁为简

*勤回顾、自我批评

*多付出、赢得信任

*肯钻研、刨根问底

*有气量、选贤育能

*重交付、达成业绩

下面,我们就这几个方面来做一一的解读:

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那么团队扩张后,必然就会面临基层和中层干部不足的问题。

末位淘汰

对于绩效不好的员工,而且无法有效改进的,需要进行末位淘汰,防止带来团队负能量。

最多5个K即可,每家企业把达成业务的核心节点做成激励,以上KSF方式仅限3个月以内的新员工有效,转正后直接用老员工的方式。

这个也是topsales同学要自我修炼的地方,如果你想晋升,业绩很重要,与人合作的意愿和能力同样重要。

构建全栈小团队

       现在很多公司和团队强调全栈工程师,这固然好,但是对于初创团队或者说非知名的公司,这一点很难做到,公司的背景和经济能力都不足以支撑招聘全栈工程师的成本(全栈工程师大家的理解不同,这里不做纠结,因为笔者曾经服务于亚马逊,因此心中的全栈工程师还是非常牛X的),这就需要我们退而求其次,没有全栈工程师,就打造全栈团队,进而努力培养自己团队的全栈工程师。

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全栈小团队

       根据“康威定律”,软件架构是由组织的架构决定的,因此按照贝索斯“two-pizza”团队的理论和敏捷方法,构建小的团队有利于团队的自治,我们通过让一个小的团队有比较全面的建制,Leader(往往是团队的架构,熟悉业务和技术) 前端工程师 后端工程师,往往可以能够比较独立地承接一个或者几个业务silo的工作,这样,团队成员整体负责一个或者几个业务模块,可以极大地提高团队成员的参与感、使命感和责任感,团队成员相互帮助,高度自治,形成一个具有共同利益的小团体,大家要么一起成功,要么一起失败,正如下图所示,我们团队的划分,是按照业务线划分的。

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按业务划分团队

       当然,随着业务的复杂度的增加,可以按照业务/子业务线的方式来划分团队,我们并不是绝对的扁平化,而是严格遵循two-pizza原则。

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大团队的拆分方式

6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

同时这里还有一个比较棘手的问题,对团队Leader来说——公司把我团队最优秀的人抽走了,他还成为我的竞争者,那我的年度业绩目标怎么完成?

赢得信任

        团队成员彼此信任是非常重要的,尤其是团队中比较资深的人。由于按照业务和two-pizza原则切分团队之后,随着系统复杂度的增加,跨团队的沟通越来越多,因此,成员对于事情的推动力就显得非常重要;另外,一旦涉及到系统间、服务间以及团队间的合作,问题就会复杂起来,因此,将复杂的问题分解,简化,用简单直接的方法解决复杂问题的能力,也就变得尤为重要,我们要帮助大家建立这种能力,避免过度设计或者过度承诺。团队的领导者要作为团队的标杆,鼓励团队知识分享,建立学习型团队

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

管理就是让别人做事,管理就是培养别人把事情做好。

建立团队文化

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建立团队文化

一般而言,企业需要盈利,一定是业务导向的,很少有工程师决定一切的企业文化,因此建立所谓的工程师文化太过理想化,但是,建立”尊重工程师文化“的团队确实是切实可行的。

首先,我们鼓励团队的Leader和领导跟下属定期进行一对一的沟通,称之为1:1 talk,从而确保团队成员尤其是核心成员的想法和诉求得到一定程度的满足;

其次,给每个成员充分的授权,也就是管理者要充分地相信自己的团队,如果大方向没有问题,即使有一点绕路,也不要过分的干预,防止”微观管理“,事无巨细(还记得主人翁意识的过度运用么?)

第三,团队成员要尽可能地分享自己的知识和想法,大家互相学习,也通过分享能够总结自己学习过程中零散的知识点。

第四,团队的管理者在遇到问题的时候,要聚焦答案,就是论事,不要过分诘责,要与团队一起找到问题的解决方案,不要过分的纠结事情是如何发生的。

第五,也是最重要的,要传递正能量,有效地解决团队成员以及团队之间的分歧,而不是制造矛盾,可以参考关系阶梯法。

5、正激励与负激励

前面有一篇讲到“团队高效扩张的方法”,团队扩大后立即面临的问题就是,谁来带这些团队?

选贤育能

       领导力准则不光要在团队中塑造,也需要应用到日常的招聘当中,在招聘新人的过程中,不能够只盯着候选人有什么经验,会什么框架,也需要着重考量他们的综合素质,一个领导力好的候选人,能够非常快速地融入团队,也能够非常快的学习一些知识。我们鼓励团队中资深的成员带新人,这样有利于知识的分享以及风险的降低,我们还逐步建立导师制度,而导师制度是团队中资深人员进一步晋升的重要量化考核指标。

2、每个K指标从数据分析找到平衡点;

1.告知新员工,业务员的薪酬结构是:底薪1500 提成5%

上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。

3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

2、以提成点为导向的激励

3.3个月以后,取消匀工资,按正常提成方式结算。

5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;

问题:

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方式一:KSF 提成

方式三、保底工资制

1、以平衡点为导向的激励

例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。

薪酬与绩效完全整合。

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4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

KSF总工资2500元分配:

说明:以上金额和周期只作举例,每家企业可以自行调整。

方式四:先做跟单员、再做业务员

上述案例

只要你企业的知名度或提成标准是高于同行的,我们可以一样用“低底薪 提成(提成多样性)”来激励新员工,新员工进来肯定不只想拿到底薪工资,他要求要高底薪,是因为他怕刚进来的时候不能马上做到业绩,担心生活没有保障,所以,我们在面试新员工时可以采用3-6个月(不同企业周期不同,一般为3个月)匀工资,例如:

业务员是人员变动最频繁的职业,如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。小编对当下很多中小微企业正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼,它值得管理者们参考。

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第一步、等级KSF薪酬体系

如何设计富有激励性的薪酬模式?

给管理者找出核心6-8个绩效价值指标;

共赢与创造是核心。

详细操作

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

目标管理、团队建设助力绩效文化。

超出平衡点,再设计详细的分配规则。

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3、以要求标准为导向的激励

K3:业务技能考核 *分(最低要求) 500元 增加奖励,减少少发

4、设定幅度的弹性激励

K2:渠道开发数量 *个(最低要求) 800元 增加奖励,减少少发

导读:

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

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如果一定要给员工高底薪,要么用KSF、要么用匀工资,实在不行,就用保底3500元,也不要底薪3500元,保底3个月,转正后按老业务员提成,企业在薪酬上一定要减少固定薪酬,增加变量薪酬,这样的企业员工才更有动力去开发市场。

很多企业很难招到业务,就开始不断增加底薪,但是底薪越高,业务员越懒,我们宁可增加提成也不能随便增加底薪,很多老板就说,不加底薪根本招不到人呀!其实,不用增加底薪,按下以下方式也是可以招到优秀的人。

我看到很多企业的跟单员做了6-12个月以后再转做业务员的成功案例,因为跟单员在工作中通过实践,充分了解到了产品、客户、渠道,如果转为业务员后直接就可以开发业务了。这也是一种培养业务员的方式,特别是业务开发周期比较长的企业。

一切用数据说话、明确各项标准与要求。

KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

对此,您有更好的建议和看法? 欢迎评论、交流(请留下你的足迹)欢迎添加下面小编个人号,保持更紧密交流互动。

激励方式的设计。

职位|咨询师

实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

2.前3个月低于3500元,按3500元发放,差额部分从3个月以后的提成中补回给公司;

逐步打破固定薪酬制。

K1:协议协定份数 *份(最低要求) 1000元 增加奖励,减少少发

1、将岗位原工资分解到核心K指标上;

【分享是一种美德,特此分享给大家,希望对大家有所帮助及启发】记得收藏并关注本号!学习更多企业组织管理、激励机制知识!

当然销售业绩是企业的生存之本,一家企业的业绩增长代表企业的未来,特别在创业公司或中小企业几乎只能靠业绩来保障收支平衡。

……

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KSF薪酬全绩效模式:

方式二:匀工资

今天跟大家分享一种以外贸业务员薪酬等级体系设计操作方式,行业差异自己变通参考对照调整!如有什么意见,也欢迎及时评论交流。

建立业务员等级体系,等级体系主要在以下维度进行设计

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